به گزارش آژانس رویدادهای مهم نفت و انرژی " نفت ما " ،  سالهاست عادت کرده ام تجارب حاصل از حضور در مسئولیت هایی که بر عهده داشته ام را مستند کنم. این کار را عادت خوبی می دانم که می تواند منبعی باشد برای مطالعه افرادی که بعد از من قرار است در همان حوزه ها کار کنند و تجربه اقدام های صورت گرفته قبلی ممکن است برای انجام بهتر کارها مفید واقع شده، همچنین انگیزه ای باشد برای دیگر همکاران تا آنان نیز تجارب و کارهای خود را برای آشنائی و بهره گیری دیگران مستند و مکتوب نمایند.

به قول شاعر گرانقدر "سایه" معمولا کسانی که تاریخ نگاری می کنند تلاش ناخودآگاهی آنها را به این سمت می کشاند تا بیشتر دروغ بنویسند زیرا همیشه سعی می کنند خوبی های خود را نوشته و از اشتباهات و کاستی هایشان چیزی نگویند. مطالب ذکر شده در این مجموعه نیز بدون شک از این نقص عاری نیست. ولی بسیار امید دارم مطالعه آن موجب شود دیگر همکاران نیز تجربیات و خاطرات ماندگار خود از دوران کار در مراکز مختلف پتروشیمی از جمله هلدینگ خلیج فارس را مستند کنند.

تجربه انتشار کتاب یادداشت های روزانه ام در دوره مسئولیت ستاد اطلاع رسانی کارت هوشمند سوخت این ارزش را داشت که تنها اثر مستند شده و مکتوبی باشد که بخشی از اقدام های بزرگ و ماندگار در تاریخ صنعت نفت کشور را به ثبت رسانده است. کاری که اگر از ابتدا در مستند کردن کل پروژه و فرایندهای اجرائی آن به کار گرفته شده بود چیزی فراملی را برای آیندگان به یادگار می گذاشت.

امیدوارم مطالعه مطالبی که در قالب " من یک هلدینگی هستم" منتشر می شوند عامل و انگیزه ای شود برای همکاران خوبم تا آنان نیز خاطرات خود از دوران حضور در هلدینگ پتروشیمی خلیج فارس را مکتوب کرده اگر توضیح یا تصحیحی را لازم می دانند که باید به آن نیز پرداخته شود آن را اطلاع دهند.

1 ) تشکیل هلدینگ و آغاز بحث انتقال از شرکت ملی صنایع پتروشیمی به هلدینگ پتروشیمی خلیج فارس.
                                                                   
از روزی که موضوع هلدینگ پتروشیمی و خصوصی شدن آن عنوان شد (سال 1389) یکی از بحث های مطرح کسانی بودند که باید به هلدینگ منتقل می شدند. این گروه بندی شامل افراد دواطلب انتقال و سپس دو دسته افراد خواستنی و نخواستنی می شد. بنابراین کسانی که به دلیل شرایط محیط کار یا هر موضوع دیگر تمایلی برای قرار گرفتن در لیست هلدینگ نداشتند لازم بود به هر وسیله ای متوسل شوند تا جای خود را حفظ کنند.
 

اولین راه، مورد نظر رئیس قرار داشتن و تائید ایشان بود. علیرغم اینکه طی سه سال گذشته پس از انتقال به پتروشیمی به یک کارمند خوب تبدیل شده و رابطه خوبی با رئیسم داشتم و در چند مورد کمک موثری که از دستم بر می آمد را انجام داده بودم ولی متاسفانه مورد لطف ایشان قرار نگرفته و در لیست هلدینگی ها قرار گرفتم.

شانس بعدی داشتن رابطه یا نزدیکی با یکی از مدیران یا افراد ذی نفوذ در مجموعه مدیریت پتروشیمی بود که متاسفانه مخصوصا طی یک سال گذشته تمامی مدیرانی که با بنده آشنا بوده و به نحوی می توانستند شافی من شوند تا از لیست هلدینگ خارج شوم بازنشست و یا از کار برکنار شده بودند لذا از دست آنان کاری برایم ساخته نبود.

راهکار بعدی یک تبصره اداری برای رزمندگان، جانبازان و ایثارگران بود که در صورت عدم تمایل برای انتقال به هلدینگ می توانستند در ساختمان مرکزی پتروشیمی و سازمان دولتی آن بمانند. این راهکار از دو نظر به کار من نمی آمد. نخست اینکه علیرغم انجام خدمت سربازی در طی دوران جنگ جانباز یا مفقود نشده بودم. در خصوص ایثارگری هم این ویژگی را نداشتم. لذا یا باید سراغ این موضوع می رفتم که یا یک هلدینگی شوم یا دست به کار دیگری بزنم.

در نهایت چون نتوانستم به راهکاری دست پیدا کنم براساس یک اصل روان شناسی (COGNITIVE DISONANCE ناهماهنگی شناختی) ذهنیتم را عوض کرده با خودم گفتم چه اشکالی دارد هلدینگ اینقدرها که می گویند هم بد نیست. اگر همه کسانی که قرار است به هلدینگ منتقل شوند یه جورائی مثل من باشند باید اینطور تصور کنم که شباهت های فکری و رفتاریمان به هم نزدیک تر خواهد بود و بالطبع سازمان متحدتر و یکدل تری تشکیل خواهیم داد. از آن گذشته اگر مجموعه فعلی مدیران قرار باشد سیستم حاکمیتی پتروشیمی را اداره کنند همان بهتر که من به هلدینگ منتقل شوم شاید مجموعه مدیریتی متفاوت تری اداره امور را برعهده بگیرند.

اما این الزام زمینه ساز بررسی سابقه موضوع هلدینگ شد تا بدانم این اصطلاح غریب چگونه وارد سیستم اداری کشور شد و کار چگونه به اینجا رسید که بخش عمده ای از شرکت ها و نیروهای پتروشیمی هلدینگی شوند.

سابقه هلدینگ در ایران:
بنا به برخی گزارش ها اولين نشانه های تشكيل شركت هاي هلدینگی در ایران به دهه چهل بر مي گردد كه شركت هاي مختلف سرمايه گذاري و يا شركت هاي  هادي و سرپرستـي كننده  ( از جمله سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران ) با هدف شناسـايي و تعيين زمينـه هاي جديد سـرمايه گذاري، هدايـت و سرپرستي شركت ها و امكانات موجود و نيز اجراي پروژه هاي مختلف سرمايه گذاري تشكيل و مشغول به كار شدند .
در همین گزارش ها آمده اصولاً هلدينگ به علل مختلف از جمله موارد ذیل تشكيل و سازماندهي مي شود .

شناسايي فرصت هاي سرمايه گذاري در زمينه ها و حوزه هاي كاري مرتبط.               
ايجاد توان چانه زني قوي در معاملات تجاري و بازرگاني.
ايجاد توازن و برقراري هارموني بين مجموعه هاي تحت پوشش.
ايجاد كانال واحد ارتباطي با مراجع هدايتي و نظارتي بالاتر.
متحد كردن توان متفرق شركت ها و موسسات.
تلاش براي ورود به حوزه هاي جديد كاري (مرتبط يا غير مرتبط با زمينه اصلي فعاليتي كه هلدينگ بر اساس آن شكل گرفته است).
ايجاد نقاط ثقل اقتصادي.
ايجاد شرايط مساعد اقتصادي، اجتماعي و سياسي براي شركت هاي عضو گروه.
ايجاد توان تخصصي براي مطالعه و بررسي بر روي فرصت هاي متنوع اقتصادي

 
بر همین اساس فرآيندهاي اصلي شرکت هاي هلدينگی را می توان در قالب فعالیت های زیر طبقه بندی کرد:
1- شناخت بازار و مشتريان
2- تهيه چشم انداز و استراتژي
3- طراحي محصولات و خدمات
4- بازار و فروش
5- توليد و تحويل در سازمان هاي توليدي
6- ارايه و تحويل براي سازمان هاي خدماتي
7- تهيه فهرست بهاء و خدمات مشتريان
8- توسعه و مديريت منابع انساني

مديريت منابع اطلاعاتي
مديريت منابع فيزيکي و مالي
 اجراي برنامه هاي مديريت زيست محيطي
 مديريت ارتباطات خارجي
مديريت تغيير و بهبود

 
هلدینگ یا شرکت مادر، شرکتی است که سهام عمده شرکت های زیرمجموعه خود را جهت کنترل مدیریت و عملیات این شرکت ها به واسطه انتخاب هیات مدیره، در اختیار دارد. در واقع هلدینگ ها به خودی خود تولید کننده محصول خاصی نیستند. لذا می توان اقدام ها و فعالیت های مهم یک هلدینگ را شامل این موارد دانست: عزل و نصب مدیران، توسعه فرهنگ سازمانی، تنظیم و تلفیق حساب ها، حسابرسی داخلی، تنظیم اعتبارات، تدوین و کنترل برنامه و بودجه، بررسی و اتخاذ تصمیم در مورد طرح های توسعه و کنترل اطلاعات منتشره شرکت های تابعه.

با توجه به موارد ذکر شده می توان چنین عنوان کرد که هلدینگ ها با ایجاد هم افزائی میان شرکت های تابعه خود می توانند بر عرضه و تقاضای بازار اثرگذار باشند. زیرا هر هلدینگ عملا می تواند بخش عمده ای از تولید کشور را تحت مدیریت داشته، ضعف یا قوت آن پارامترهای کلان کشور از جمله اقتصاد را تحت تاثیر قرار دهد.

اولین هلدینگ:

بنا به گزارش های موجود نخستین بار شرکت جنرال الکتریک در دهه 70 برای مقابله با رشد بدون سود و مشکلات دیگری که ضمن برنامه ریزی با آن مواجه می شد دست به ابداع شیوه ای جدید می زند. این شرکت متوجه شد که از 170 شرکت زیرمجموعه که مستقیما توسط دفتر مرکزی اداره می شدند سهام گروهی از شرکت ها با هم بالا و پائین می شود لذا اینگونه تصور کرد که باید میان آنها همبستگی خاصی از نظر فعالیت های صنعتی وجود داشته باشد. بر همین اساس 170 شرکت خود را به 49 بخش ساماندهی کرده، این گروه ها را زیر نظر 10 مدیر ارشد خود قرار داد که به تنهائی پاسخگوی مدیرعامل بودند. در آن زمان بود که مفهوم "واحد راهبردی کسب و کار" و به تبع آن "هلدینگ" متولد شد.( اقتصاد ایران شماره 159 اردیبهشت 1391)

 
خصوصی سازی در نفت و پتروشیمی:
روند خصوصي سازي در مجموعه نفت و پتروشيمي روندي است كه تمامي شركت هاي بين المللي طي كرده اند تا بتوانند در بازارهاي جهاني سهم بيشتري از توليد و فروش را از آن خود نمايند.

 خصوصي سازي يكي از موثرترين سياست هائي است كه دولت ها در اجراي برنامه ساختار اقتصادي و نيل به توسعه هرچه بيشتر بكار مي گيرند. براساس گزارش برنامه توسعه سازمان ملل متحد (UNDP ) حدود 90 درصد از سرمايه گذاري هاي مستقيم خارجي در كشورهاي در حال توسعه از طريق قراردادهاي بخش خصوصي و در زمينه توسعه طرح هاي زيربنائي جذب شده است. خصوصي سازي زماني كه با آزاد سازي بازار و ايجاد فضاي رقابتي همراه باشد نه فقط به سرمايه گذاران امكان خريد سهام شركت هاي خصوصي شده را مي دهد بلكه براي آنان شرايط ايجاد طرح هاي زيربنائي مختلف را فراهم نموده، موجب ورود سرمايه هاي جديد و افزايش هر چه بيشتر سرمايه گذاري خارجي در كشور مي شود.

خصوصي سازي در صنعت نفت ايران عليرغم سنگين بودن كار واگذاري به لحاظ ارزش و پيچيدگي اين بخش طبق آنچه قانون مشخص كرده بايد تا سال 1393 به پايان می رسید.

باید توجه داشت اداره صنعت نفت طی يكصد سال گذشته به صورت دولتي بوده و سابقه چنداني مبني بر هدايت بخش هائي از صنعت نفت توسط بخش خصوصي وجود ندارد. بنابراين طبیعی است که حركت به سوي خصوصي سازي در بخش نفت را بسيار دشوارتر از ديگر بخش هاي دولتي بدانیم.

آیا خصوصی سازی در پتروشیمی موفق بوده است؟
 از جمله مهم ترين مشكلات موجود در راه واگذاري شركت هاي تابعه نفت به بخش خصوصي را حفظ يكپارچگي و وحدانيت آنها می دانند. زیرا در فرایند خصوصی سازی بي شك روند تغيير مالكيت، صدور اسناد و ارزيابي هريك از واحدهای موجود روند بسيار پيچيده اي داشته، تعهدات مالی خارجی و داخلی مرتبط با آن نیز دشواری های دوچندانی به همراه دارد.

تامين خوراك ديگر چالش مهم موجود در برابر نفت به ويژه برای مجتمع های پتروشيمي مي باشد. مشاهده نوع ارتباط میان شرکت های خصوصی شده و شرکت های باقی مانده در زیرمجموعه وزارت نفت در مواردی عدم ادامه یکپارچگی را نشان می دهد. یک شاهد این مطلب مستقل شدن برنامه فروش محصولات تولیدی شرکت های خصوصی شده ای مانند پتروشیمی شازند( اراک)، خارک و سایر هلدینگ های مشابه آن است که در مواردی نوعی رقابت را میان این شرکت ها و سایر واحدهای پتروشیمی ایجاد کرده، در مواردی کاهش قیمت پیشنهادی محصول برای جلب مشتری را نیز به همراه داشته است. مورد دیگر چالشی است که عدم انجام تعهدات مالی شرکت های خصوصی شده می تواند به همراه داشته باشد. مشکلی که حتی یک بار منجر به اظهار نظر مدیرعامل وقت پتروشیمی و به نوعی تهدید این شرکت ها شده و در یک مورد مشخص مدیرعامل شرکت پتروشیمی امیرکبیر را به پاسخ گوئی واداشت.

اما اگر بخواهیم به طور دقیق تر به موضوع اشاره کنیم باید گفت به نظر می رسد اجرای روند خصوصی سازی در صنایع پتروشیمی طبق برنامه ریزی و پیش بینی های صورت گرفته انجام نشده یا هرگز نتوانست با هدف طراحی شده منطبق شود. مهم ترین نکته اینکه پس از ابلاغ قانون مربوط به خصوصی سازی، دستگاه های مسئول موظف بودند در ارتباط با زمینه های کاری مختلف بررسی های لازم را انجام داده سپس اقدام های اجرائی برای واگذاری را انجام دهند ولی به علت تعجیلی که در انجام کار وجود داشت این بررسی ها انجام نشد.

هدف اصلی خصوصی سازی به ویژه آنچه که در قانون ابلاغی از سوی مقام معظم رهبری وجود داشت، رشد اقتصادی بود ولی متاسفانه مسئولین اجرائی "خصوصی سازی" را با "واگذاری" اشتباه گرفتند و تا توانستند به واگذاری واحدهای دولتی پرداختند و این چیزی نبود که با آنچه که در بیان علت تشکیل هلدینگ ها مطرح و در همین یادداشت نیز به مواردی از آن ها اشاره شده هم خوانی داشته باشد.

مواردی که تشکیل هلدینگ و موفقیت خصوصی سازی در پتروشیمی را با سوال مواجه می سازند عبارتند از:

 شاید مهم ترین شاهد عدم توفیق در خصوصی سازی این باشد که مسئولین خصوصی سازی همواره به جای اعلام گزارش هائی مبنی بر بهبود وضع اقتصادی ناشی از خصوصی سازی به ارائه آمارهای مربوط به سازمان های واگذار شده می پرداختند.

نکته دیگر اینکه در واگذاری سهام به بخش خصوصی بخش عمده ای از سهام پتروشیمی به مجموعه های عمومی داده شد. به این ترتیب به جای خصوصی شدن واحدهای پتروشیمی این مجموعه ها دولتی تر شدند. به طور مثال بخش عمده ای از سهام قابل عرضه پتروشیمی به سهام عدالت واگذار شده است. رقمی که تا سال 1388 حدود 60% بود و تنها رقمی معادل 9% از سهام پتروشیمی به بخش خصوصی واگذار و مابقی سهام نیز به سایر شرکت های عمومی که به طور غیرمستقیم زیر نظر دولت هستند ارائه شده است. لذا مشاهده می کنیم که با این واگذاری ها عملا نه تنها گرهی از مشکلات صنعت پتروشیمی باز نکرد بلکه اختیار آن از گروهی دولتی که در قالب مجموعه ای تخصصی متولی اداره امور آن بودند به مجموعه ای همچنان دولتی ولی غیر متخصص واگذار می شود.

مهم ترین زیان عواقب ناشی از این جابجائی مغفول ماندن طرح های دردست اجرا بود. زیرا بر اساس قانون خصوصی سازی، پتروشیمی و نفت دیگر مجاز به سرمایه گذاری برای توسعه طرح ها نبودند، بخش های دولتی و صاحبان سهام عدالت هم چون سهام را در اختیار داشتند و باید به مردم سود پرداخت می کردند تمایلی برای سرمایه گذاری در طرح های توسعه ای پتروشیمی نداشتند. اقدامی که حاصلش را امروز می توان در عدم هماهنگی برای رسیدن به اهداف برنامه چشم انداز 20 ساله مشاهده کرد.

نکته دیگر انتظاری بود که از سازمان خصوصی سازی می رفت. در واقع وقتی سازمان خصوصی سازی این سهام را از یک بخش دولتی گرفته در اختیار بخش خصوصی قرار می دهد انتظار منطقی این است که متعاقب آن وضعیت واگذاری انجام شده را پیگیری کرده و حمایت های قانونی لازم از بخش خصوصی آسیب پذیر در مقابل بخش دولتی قدرتمند را اعمال کند. در صورتی که این برنامه عملا در دستور کار سازمان خصوصی سازی نبود. بررسی سوابق و درگیری های موجود میان بخش خصوصی و دولتی نشان می دهد بخش خصوصی هیچ گاه پشتیبانی لازم در این رابطه را دریافت نکرد.

اشکال دیگر این بود که سازمان خصوصی سازی صلاحیت و توانائی مجموعه های جدیدی که متقاضی مالکیت واحدهای پتروشیمی بودند را ارزیابی نکرد. لذا مجتمع های پتروشیمی خصوصی شده عملا تحت مدیریت مجموعه هائی قرار گرفت که توانائی و تخصص لازم در این بخش را نداشتند و به تبع آن کار بر اساس آنچه پیش بینی و برنامه ریزی شده بود پیشرفت نکرد.

به دنبال این اتفاقات می توان مشاهده کرد که درآمدهای پتروشیمی در راستای توسعه و ادامه طرح های در دست اجرا به ویژه طرح های پیش بینی شده در برنامه چهارم توسعه که اولین برنامه از چشم انداز 20 ساله بود قرار نگرفته و نتوانست طبق سند چشم انداز حرکت کند.

به همین نسبت پشتیبانی های فنی و مالی طرح های توسعه ای که در حالت یکپارچگی وجود داشت به دلیل واگذاری به بخش های مختلف عملا ممکن نبود و توانائی حاصل از تجمیع قبلی از میان رفت.

نکته دیگر اینکه در گذشته وقتی بخش خصوصی می خواست تامین مالی لازم در طرح های پتروشیمی را انجام دهد این شرکت ملی صنایع پتروشیمی بود که تضمین های لازم را داده، به نوعی مسئولیت سودآوری و عدم ضرر سرمایه گذاری در این طرح ها را برعهده می گرفت. پس از خصوصی سازی امکان دادن این تضمین به دلیل شرایط جدید پتروشیمی و منع قانونی عملا وجود نداشت و سرمایه گذاران جدید نه توانائی تامین مالی داشتند و نه می توانستند تضمین های لازم را بدهند. زیرا به طور مثال یک سرمایه گذار باید 10 یا 20 درصد از مبلغ وام مورد درخواست را نزد بانک ها می گذاشت تا بانک ها تامین های مالی لازم را انجام دهند کاری که از دو جنبه با مشکل همراه بود یکی اینکه بنیه مالی سرمایه گذاران با این 10 یا 20 درصد کم می شد و دوم اینکه بانک ها حاضر نبودند سرمایه گذاران جدید را در قبال دریافت مبالغ کلان وام مورد درخواست برای احداث طرح های جدید به رسمیت شناخته و حتی تضمین کنند. امکان استفاده از برند و اعتبار پتروشیمی و حتی پیش فروش محصول توسط پتروشیمی هم همانطور که ذکر شد وجود نداشت.

به عنوان یک نکته پایانی باید به این واقعیت اذعان کرد که شخصا باور دارم تحریم ها همیشه و در همه جا اثر داشته و محدود کننده هستند ولی اینکه تمهیدات لازم برای مقابله با آن چگونه اندیشیده شده و به کار گرفته شوند، بسیار تعیین کننده است. بنابراین بدیهی است اگر از تمام پتانسیل های موجود به نحو مطلوب استفاده شود هیچ یک از مشکلات ناشی از آن اثر فلج کننده و بازدارنده به وجود نمی آمدند.